隨著互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的逐步耗盡，2B而不是2C已經(jīng)成為市場新的發(fā)展方向。但是，2B完全不同于2C，商業(yè)模式、增速和估值也完全不同，如果拿2C的投資模式來套2B注定要面臨很大的挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的投資和發(fā)展給市場提供了一個典型的案例。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療本質(zhì)是2B屬性的市場，但市場在其早期發(fā)展領(lǐng)域則認(rèn)為其是2C的，這導(dǎo)致一系列按照2C來進(jìn)行的分析和投資判斷無一不面臨失敗。思維的慣性導(dǎo)致分析的框架依舊圍繞流量和用戶數(shù)，至于營收和增長的可持續(xù)性在先期都不被考慮。正是這種僵化的思維導(dǎo)致整個市場出現(xiàn)了明顯的誤判，以為花錢買流量和用戶就能做好醫(yī)療服務(wù)。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是其可規(guī)?；氖杖雭碓矗捎卺t(yī)療服務(wù)的主要支付方不是個人自費，而是醫(yī)保和商保，這從收入來源決定了其本質(zhì)是2B。其次，在用戶開發(fā)上，直接去獲得用戶還是通過團(tuán)體來獲客是兩個完全不同的發(fā)展模式。在支付方?jīng)Q定支付限定范圍的前提下，個人雖然可以自行采購服務(wù)，但用戶極為分散且需求隨機(jī)，無法保證穩(wěn)定的客戶需求，事實上仍然是通過類似企業(yè)、商保和醫(yī)療機(jī)構(gòu)等團(tuán)體來獲客。再次，在為用戶提供服務(wù)的團(tuán)隊上，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療仍然不得不依靠醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)的醫(yī)護(hù)人員，這導(dǎo)致平臺方與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的沖突，尤其在醫(yī)生缺乏自由執(zhí)業(yè)的市場環(huán)境下，這導(dǎo)致一旦醫(yī)療機(jī)構(gòu)也開展類似服務(wù)，平臺的競爭性處于明顯的下風(fēng)。
隨著納入醫(yī)保，雖然互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療有了支付方，解決了第一個問題，但醫(yī)保對報銷的限制，醫(yī)保額度必須來自線下醫(yī)療機(jī)構(gòu)。由于線下醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)保額度本來就相對緊張，將其與第三方公司進(jìn)行分配的難度較大，第三方平臺來自醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收入規(guī)模較為有限。而且，由于中國線下醫(yī)療服務(wù)的價格較低，線上醫(yī)療服務(wù)的價格又不可能比線下更貴，來自服務(wù)的收入相對有限，更多的希望來自賣藥。但隨著醫(yī)院自行開設(shè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，限制了處方的外流。
當(dāng)然，第三方平臺可以與線下藥店去瓜分藥店的醫(yī)保額度，但藥店本身醫(yī)保額度有限，而且處方來自醫(yī)院，如果醫(yī)院有自己的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，處方的大規(guī)模外流是較為困難的。另外，隨著乙類OTC退出醫(yī)保，藥店如果不能獲得足夠的處方來填補(bǔ)OTC銷售的真空，未來的醫(yī)保額度將面臨下降（醫(yī)保額度是根據(jù)單個藥店醫(yī)保使用量來每年調(diào)整的）。這也將縮減互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在藥店渠道實際可來自醫(yī)保的收入。
第二，在用戶開發(fā)上，除了類似BAT這樣的大流量平臺，其他純粹醫(yī)療類的C端收入來源并不穩(wěn)定。從美國市場的發(fā)展來看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是一個純粹的B端市場，獲客主要通過醫(yī)保和商保的渠道來推動企業(yè)采購服務(wù)。無論是遠(yuǎn)程問診平臺Teladoc還是慢病管理公司Livongo，根本不存在一個面向C端的市場。而目前國內(nèi)唯一上市的平安好醫(yī)生，其收入來源主要是通過線下向自身所在的集團(tuán)和其他企業(yè)進(jìn)行銷售再轉(zhuǎn)化到線上，由于自身不具備線上大流量來導(dǎo)入，只能依靠線下向線上的轉(zhuǎn)化來獲得發(fā)展。
如果純粹只面向C端，理論上通過流量的導(dǎo)入可以吸引用戶，但問診必須依靠線下的檢查和治療手段。如果在條件允許的情況下，用戶更愿意在線下一站式獲得從問診到檢查再到器械和藥物治療等步驟，線上問診將不得不割裂醫(yī)療服務(wù)為幾個步驟。平臺化的公司不是彌合而是進(jìn)一步割裂醫(yī)療服務(wù)鏈條，這一反向的發(fā)展模式是不可能產(chǎn)生規(guī)?；杖氲?。對醫(yī)療機(jī)構(gòu)來說，其目標(biāo)集中在用戶的分診和診后的疾病管理等，線上問診更多的是輔助功能，并不存在服務(wù)的割裂。
因此，只有面向企業(yè)和保險機(jī)構(gòu)提供類福利性質(zhì)的平臺化服務(wù)才能獲得發(fā)展，用戶對治療的要求并不高，更多是需要藥品的時候來進(jìn)行問診。在這樣的情況下，企業(yè)將年費一次性支付給平臺，至于用戶的使用則是隨機(jī)的，但不影響平臺的收入，這也就很容易理解在正常情況下，Teladoc的用戶使用率為什么只有8%。
第三，線上醫(yī)療的服務(wù)方主要來自線下醫(yī)療機(jī)構(gòu)，隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)的逐步線上化，第三方平臺和醫(yī)療機(jī)構(gòu)在對醫(yī)生資源的爭搶上將日趨激烈，這將極大的制約平臺發(fā)展。從美國在此次疫情的影響來看，獨立的遠(yuǎn)程問診公司都獲得了高速的發(fā)展，但醫(yī)生招募則面臨很大的瓶頸，這也是制約類似Teladoc這類公司的障礙。
雖然美國的醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)的，但隨著價值醫(yī)療的發(fā)展，美國自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生面臨的財務(wù)壓力越來越強(qiáng)，很多醫(yī)生被迫放棄自由執(zhí)業(yè)而加入醫(yī)院成為雇員。在疫情推動下，美國的醫(yī)院也極力拓展線上問診以滿足患者的需求，很多醫(yī)院在疫情之前早已開通了自己的遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)，疫情推動了醫(yī)院自身遠(yuǎn)程問診的數(shù)量翻了好幾番。由于很多醫(yī)生首先是醫(yī)院的雇員或者隸屬于與醫(yī)院合作的醫(yī)生集團(tuán)，要首先滿足醫(yī)院的病患需求，再去第三方平臺提供服務(wù)的時間相對有限。
對于沒有自由執(zhí)業(yè)的中國醫(yī)生，一旦醫(yī)院自身的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)發(fā)展起來，多點執(zhí)業(yè)并不能保證平臺方的利益，將嚴(yán)重制約平臺方未來的可能發(fā)展。平臺方也可以自己雇傭醫(yī)生，但優(yōu)質(zhì)醫(yī)生更多的愿意留在體制內(nèi)，在沒有優(yōu)質(zhì)醫(yī)生的前提下，平臺方很難推動自身的發(fā)展。當(dāng)然，平臺方也可以為線下醫(yī)療機(jī)構(gòu)導(dǎo)流，但優(yōu)質(zhì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的品牌已經(jīng)很強(qiáng)，只有二三流醫(yī)院才需要導(dǎo)流，但這又不是剛需型病患真正需要的。
因此，對于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療來說，獲得醫(yī)保雖然解決了支付問題，但市場的發(fā)展仍將更多的圍繞B端而非C端。特別是在客戶獲取和服務(wù)供給上，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療必須依靠B端來擴(kuò)展。醫(yī)保并不能真正提供可規(guī)?；氖杖?，而商保和企業(yè)更偏向福利性質(zhì)的服務(wù)，由于中國醫(yī)保的全覆蓋特性，福利也是以醫(yī)保補(bǔ)充為主而非替代為主，B端市場需求其實也總體有限。這也是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國長期發(fā)展的瓶頸。
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